ТОП 10 лучших статей российской прессы за
Май 5, 2017

F.: Вы уроженец поселка Капустин Яр. Это обычная карьера для местных жителей? 

Дмитрий Гришин: В Капустином Яре служил мой дедушка, а меня родители быстро увезли в Саратов. Так что это, скорее, просто место рождения в паспорте. Но дед действительно работал на космодроме, даже пересекался в проектах с Королевым. Отец участвовал в конструкторских работах для МиГ-29. Так что инженерные гены мне помогают, это правда. Как-то в детстве, посмотрев по телевизору гонку биатлонистов, я из какого-то советского конструктора собрал винтовку, стрелявшую орехами. В семье ей не особенно обрадовались — переживали за сервиз и другие ценные вещи на полках серванта. Будильники постоянно раскручивал. К шестому классу у меня появился компьютер БК-0010-01, аналог американской мини-ЭВМ PDP-11. На нем я написал первую игру: машина «Альфа Ромео» (я видел такие только на вкладышах к жвачкам, которыми мы играли в перевертышей) должна была объезжать столбики. Я продал ее в саратовском магазине игр, эти первые «заработанные в IT» деньги полностью пошли на дисковод.

F.: Зачитывались фантастикой?
Д. Г.: Я вырос на ней — на фильмах, на книгах. «Полет Навигатора» — одно из самых ярких воспоминаний детства. Хорошо запомнились «Москва — Кассиопея», путешествия Алисы Селезневой, «Гостья из будущего».

F.: В чем фантасты вашего детства предвосхитили будущее, а в чем оказались слишком наивными оптимистами?
Д. Г.: Сейчас я много думаю о будущем робототехники и потому пытаюсь анализировать прогнозы людей о развитии технологий. Недавно мне на глаза попался отчет американских ученых 1960-х. Удивительно, они описали появление крупных телеком-компаний, которые будут раздавать интернет по кабелям в специальные терминалы для коллективного доступа. Но они и предположить не могли появление мобильного интернета.
Люди часто думают о прямом влиянии технологий, но забывают о множестве косвенных эффектов. Возьмем самоуправляемые автомобили. Они действительно скоро придут в жизнь — они безопаснее, они экономят время и делают возможными, например, ночные грузоперевозки (сейчас это слишком дорого). Большинство споров вокруг «беспилотников» на дорогах — оставят ли они водителей без рабочих мест? На самом деле нужно смотреть дальше и шире. Например, автономные авто кардинально изменят рынок недвижимости. Цена квартиры больше не будет зависеть от ее близости к центру. Парковочные места как самостоятельный объект покупки и продажи исчезнут. То же самое произошло, когда человечество пересело с лошадей на автомобили. Дело не только в том, что изменился способ передвижения. Стала возможной бизнес-модель Walmart — огромные моллы за городом, куда семьи едут закупаться на выходных на своих четырех колесах.
Если бы я был владельцем крупного торгового центра в Москве с огромной парковкой сейчас, когда Google, General Motors и Uber уже тестируют самоуправляемые автомобили, я бы всерьез задумался о будущем своего бизнеса. А если бы я управлял сетью кинотеатров, я бы задался вопросом: могут ли стать новой аудиторией миллионы людей, которые во время поездки в самоуправляемых автомобилях будут предоставлены сами себе? Точно так же мало кто представлял себе, что мобильный интернет, благодаря в том числе магазинам приложений, создаст новый огромный рынок, все думали больше о распространении смартфонов как средств связи. Вот эти «вторые производные» новых технологий обычно и недооценивают. Так что когда фантасты описывают будущее, а изобретатели создают новые технологии, они сами часто не могут знать, к каким глобальным изменениям все это может привести.

F.: Эта многовариантность сценариев развития технологий и вдохновляла?

Д. Г.: Не могу сказать, что тогда, в школе, я задумывался о том, что интернет будет везде. Скорее было ощущение, что появляется что-то интересное и новое и что ты сам за компьютером можешь делать то, чего не могут остальные. Это было сродни тому, как дворовые ребята придумывают новый, не понятный никому из посторонних язык.
F.: Помогал физико-математический уклон в школе?
Д. Г.: Конечно. Но в кружок по программированию я записался еще в обычной саратовской школе, где учился до девятого класса. В середине 1980-х компьютеров в школах было мало, так что мы сидели с книгами по Basic и писали программы на листочках. Ты должен был научиться думать как машина. Только когда ты хорошо справился с упражнением, тебя пускали к компьютеру протестировать написанную программу. А в физико-математической школе был уже целый класс с компьютерами IBM. Я в нем практически жил. В старшей школе начались олимпиады по программированию, и, хотя участвовало в них совсем мало людей, постепенно становилось понятно: информатика стала такой же дисциплиной, «наукой», как физика.

F.: Кто был тогда ролевой моделью?
Д. Г.: Билл Гейтс. И в старших классах, и в университете очень много читал про него. Тогда, в середине 1990-х, появилась первая интернет-сеть «Релком». Первый пласт айтишников в интернете перекидывался сообщениями, я хорошо помню, как читал про Гейтса в интернете. Переезд из Саратова в Москву вообще очень расширил горизонты амбиций. И Бауманка, конечно, стала настоящей школой жизни.

F.: Выбор вуза был очевиден?
Д. Г.: Да, самый престижный технический вуз страны был естественным выбором. Единственное, родители переживали. Мама даже сказала, что младшего сына она в Москву не отправит. Дома прошел «подготовительный курс» — учили жарить яичницу. В общежитии жили втроем, съехать оттуда было одной из главных мотиваций. Но сейчас я понимаю, что именно тогда я приобрел многое из того, что помогает до сих пор. Не хочу обидеть москвичей, но у меня есть ощущение, что у ребят, которые приезжают в столицу из других регионов, обычно больше драйва и желания что-то изменить. Лично у меня было так: во-первых, о возвращении домой не было и речи, во-вторых, я постоянно жил с чувством, что я человек второго сорта, с этим хотелось что-то сделать. Мне все казалось, что я не справлюсь, что в столицу съехались самые умные технари со всей страны.

F.: Учиться было сложно?
Д. Г.: Помогло то, что благодаря очень сильной математике в школе на первом курсе я чувствовал себя среди однокурсников уверенно. С другими предметами все было не так гладко. До сих пор помню, как наши чертежи карандашом на ватмане А1 (на них уходило по нескольку недель) преподаватель правил ручкой… Было сложно, но я рад, что застал «матерую» Бауманку — много математики, черчения, инженерных наук. Университет, во-первых, привил умение учиться. Когда я поступил, мне говорили, что красный диплом в таком вузе — это в принципе невозможно. А я закончил с красным, только с одной четверкой. Во-вторых, в те годы я понял, как важно уметь договариваться с людьми. Что иногда простые уговоры не работают, нужна тактика. И еще: именно тогда появилось чувство разделения людей вокруг на «наших» и «не наших». Всегда были внутренние разборки, но, если кто-то из «чужих» бил «своих», вставали и шли давать отпор все.

F.: Вы были ботаником?
Д. Г.: Я бы называл себя «оптимизатором». Я умел схватывать на лету. К тому же я всегда узнавал как можно больше про каждого преподавателя: если тот требовал сидеть на первой парте каждую лекцию, — сидел. Если можно было отделаться вовремя сданными «лабами» — сдавал. В общем, строил эффективную систему, учитывая, конечно, какие предметы нравились больше. Единственная беда была с русским языком. Еще в школе все то время, которое я должен был потратить на сочинения и русскую классику, я просидел в компьютерном классе. Предвыпускной диктант я написал на «1/2». В Бауманке русского языка в расписании не было. Но для поступления надо было сдать зачет. Надо было выбрать: делать упражнения (вставить пропущенные буквы, расставить знаки препинания) или писать сочинение. Я ночами просиживал за физикой и математикой (по ним были не зачеты, а экзамены), и вот в день зачета по русскому языку я захожу в огромную аудиторию. Преподаватель просит поднять руки тех, кто пишет сочинения. Две руки: девушка в огромных очках на первой парте и я. Все вокруг смотрели на меня так, как будто я действительно разбирался в русском языке.

F.: Вы начали работать еще в институте?
Д. Г.: Первую подработку взял на втором курсе. Мы тащили пианино с пятого этажа какого-то старого здания на Арбате. Лестницы были ужасно узкие, перила постоянно мешали. Кажется, игру было легче написать, чем пианино вынести из той квартиры. Первые карманные деньги я тратил на молоко и батоны. Это было «элитное» питание, потому что обычно я питался «дошираком».
Потом по предложению преподавателя в Бауманке я устроился писать программы для проектирования гидростанций в Гидропроект — там можно было программировать час-два и все успевать. Оставшееся время шло на работу на одну из американских компаний, писал систему проектирования для предприятий. Вся первая зарплата ушла на пейджер, на котором я сразу же настроил прием электронной почты. Дальше я так и работал по ночам в общежитии (тогда я уже купил компьютер), постепенно дорос до руководителя отдела разработки.

F.: Английский у вас уже тогда был хороший?
Д. Г.: Английский у меня был необычный, но его хватало, чтобы общаться с американцами со словарем и понимать задания. Я хорошо знал слова-команды из языков программирования вроде «if», «then» (причем многие произносил неправильно, «run» говорил с «у»), но как-то постепенно освоил и повседневную лексику. Акцент у меня до сих пор сильный.

F.: Сколько удавалось зарабатывать?
Д. Г.: Около тысячи долларов в месяц — хорошие деньги по тем временам. Часть денег шла на компьютерную сеть, которую мы прокладывали сами в общежитии. Нашли провайдера, скинулись на стоимость подключения. Тянули кабель из комнаты в комнату. Конечно, все делалось в первую очередь, чтобы «рубиться» в игры. Вообще в общежитии был здоровый технарский дух — всем хотелось что-то развинтить и разобраться, как это работает. Думаю, любой студент Бауманки тогда мог собрать компьютер из купленных частей. Мы все ездили на Митинский радиорынок, он был Меккой электроники для компьютеров. Находили какую-нибудь подержанную карту, возились с ней, пока не заработает, разгоняли процессоры.
Но хотя мне очень нравилось «железо», я уже тогда понимал, что именно интернет вырастает в новую индустрию. Уже был «Рамблер», а первые крупные интернет-провайдеры — «Релком», «Демос» — подключали к интернету все больше людей.

F.: Как познакомились с Юрием Мильнером?

Д. Г.: В Netbridge меня позвал друг из общежития: он сам шел на собеседование, я отправился практически за компанию. Хотя я еще учился, меня взяли руководителем группы разработки проектов. Netbridge только запустился, они искали программистов. Мы начали с интернет-аукциона «Молоток», потом был сайт для хостинга сайтов. В целом у Мильнера была идея повторить успешные западные бизнес-модели. Я за полгода-год вырос до технического директора. И тут кризис. Netbridge объединился с Port.Ru, который развивал очень много проектов, и в том числе сайт Mail.Ru.
А Мильнер всегда был для меня стратегом и талантливым инвестором. Но как человек, который занимался технологиями, я ярче все-таки запомнил моменты, связанные с разработкой и развитием конкретных продуктов. Как мы запускали тот или иной проект, как мы сражались со спамом.

F.: В 23 года сложно было понять специфику управления в IT? Какими качествами должен обладать технарь-менеджер?
Д. Г.: Мне помогло то, что в компании после кризиса остались работать настоящие энтузиасты (в Netbridge и Port.Ru работало по 250 человек, а после слияния осталось 40). Я сам был готов работать бесплатно, настолько мне все было интересно. Так что я оказался в нужном месте в нужное время. Сказался и опыт руководства командой разработки в американской компании — было хоть какое-то понимание стандартов. Ну и у нас у всех горели глаза. Мы готовы были на все, чтобы то, что мы сделали, не умирало. Мы не думали о бизнес-моделях (даже в американской экономике в начале 2000-х интернет-бизнесы не «заводились»), нужно было выживать. Мы учились на своих ошибках и сильно экономили. Закупали оборудование обанкротившихся американских компаний на eBay, сами возились с ним на таможне. Потом стало легче — началась эра расцвета интернета, в нас поверили крупные рекламодатели вроде Microsoft и Beeline. Но на первых порах умение выживать на три копейки в общежитии действительно пригодилось.
F.: Сейчас вы с Мильнером продолжаете общаться?
Д. Г.: Да, конечно. В 2005 году мы организовали компанию Digital Sky Technologies. Для меня это был первый предпринимательский опыт. Я понимал, что электронная почта и поиск — это только начало, что нужно ждать прихода в интернет и игр, и торговли. Задумывалось, что в DST Юрий Борисович будет отвечать за все, что касается финансов и инвестиций, а я — за продукты и технологии. Я вложил в DST несколько сотен тысяч долларов собственных денег, которые к тому времени получилось накопить.

F.: Квартира у вас уже была своя?
Д. Г.: Нет, тогда еще не было. К тому времени уже прошло больше пяти лет после краха доткомов. Я чувствовал, что вот-вот начнется какая-то большая история. Собственно, она и произошла — выросла Mail.Ru Group. Ключевую роль в ее становлении сыграл Алишер Усманов. Я с ним познакомился, когда Мильнер позвонил Ивану Стрешинскому (член совета директоров USM Holdings. — Forbes) и мы поехали на встречу с Алишером Бурхановичем. Усманов вовремя разглядел в российском интернете огромный потенциал, а потом помог объединить все проекты в один коммуникационный портал. Вскоре Digital Sky Technologies объединили с Mail.Ru, появилась Mail.Ru Group. В 2010 году мы вывели компанию на IPO. К тому моменту я стал генеральным директором всего, что объединяла Mail.Ru Group.

F.: Помимо здорового любопытства к разным решениям и умения учиться на своих ошибках что помогло стать хорошим управленцем?
Д. Г.: Немного помогло то, что я сам программист, меня было не одурачить. Но куда важнее то, что мы быстро поняли: вместо одной большой корпоративной иерархии лучше работают небольшие гибкие проекты. Они достаточно свободны в решениях и даже конкурируют друг с другом. Сейчас в Mail.Ru Group около 3500 сотрудников, мы идем в новые направления, но бизнес-юниты сохраняются. Чем они будут меньше по масштабу, тем лучше, но нужно помнить о сложности проектов. Для создания классной игры нужно несколько сотен человек. А вот для разработки сложной системы хранения данных — уже намного больше. Но все равно, только набор таких самостоятельных единиц помогает быстро и четко реагировать на то, как меняется среда. Потому что так в каждой «ячейке» будет своя культура, связанная с типом разрабатываемого продукта. В одних случаях нужно двигаться мелкими шагами, в других — работать дольше и сосредоточеннее. В конечном счете такое устройство внутри позволяет тебе, с одной стороны, стимулировать обмен знаниями между сотрудниками и подразделениями, с другой — давать максимум свободы и не ждать, что разработчики ничего не смогут сделать без твоего одобрения.

F.: Какие направления бизнеса в приоритете сегодня для Mail.Ru Group?
Д. Г.: Мы видим, что в России интернет начинает все активнее выходить в отрасли, которые до сих пор были вне его. Поэтому мы, например, купили сервис доставки еды Delivery Club. Я верю, что вокруг самых разных повседневных вещей будут появляться новые бизнес-модели, на стыке офлайн и онлайн. Что это значит для Mail.Ru Group? Первое: мы знаем, что как интернет-компания сами не будем заниматься физической инфраструктурой. Второе: хотя долго шли разговоры о том, что «уберизация» изменит очень многие рынки, маркетплейсы все же применимы не всегда. Теперь задача — рассмотреть, где интернет-технологии действительно приносят сервису огромное преимущество и меняют пользовательский опыт, а где они только «вишенка на торте».

F.: В каких отраслях это уже можно увидеть?
Д. Г.: Интернет может кардинально поменять сферу образования. В мире есть два типа людей: первые умеют учиться сами, вторые не так хорошо мотивированы. Для вторых очень важно погружение в среду, поэтому они, например, ходят на конференции — попить кофе, пообщаться, «проникнуться» — хотя на самом деле все лекции есть на сайте. Поэтому большой вызов для онлайн-образования сейчас — научиться имитировать среду, чтобы лучше стимулировать людей учиться. Вот тогда онлайн-образование станет огромным рынком, а учителя будут новыми селебрити и потеснят звезд эстрады.

F.: Это все-таки отдаленное будущее, а на какие отрасли стратегически смотрит сейчас Mail.Ru Group?
Д. Г.: Онлайн-образование, кстати, для нас не столь далекая сфера — в 2016 году мы купили 51% образовательной онлайн-платформы для программистов GeekBrains. Я не могу озвучивать конкретные планы, но в целом мы смотрим на самые разные варианты электронной коммерции, на новые применения социальных сетей и новые способы монетизации аудитории в ее повседневной жизни. Мы, безусловно, верим в большой потенциал сервисов доставки еды.

F.: В январе вы запустили сервис облачного хостинга данных, это новый для вас рынок корпоративных услуг.
Д. Г.: Да, исторически мы были компанией с продуктами, ориентированными на конечного пользователя. Это в ДНК нашего бизнеса. Но мы увидели, что за последние несколько лет мы накопили так много технологий внутри, что решили попробовать вывести их на рынок. Один из таких экспериментов — система управления базами данных Tarantool, есть инструменты для работы внутри редакций (например, сервисы рекомендации новостей). Безусловно, b2b — новый для нас рынок с точки зрения культуры заказчиков и покупателей, научимся ли мы правильно работать с ним — вопрос открытый.

F.: Какие направления, наоборот, могут пропасть из списка важных для Mail.Ru Group?
Д. Г.: Запуская новые продукты или инвестируя в проекты на рынке, мы всегда думаем о том, насколько они дают синергетический эффект тем сервисам и продуктам, которые у нас уже есть. Например, Delivery Club и проект «Юла» (сервис объявлений на основе геотаргетинга) получают выгоду от наших социальных сетей.

F.: Вы продолжаете активно развивать игры, с которыми многие интернет-компании и венчурные инвесторы предпочитают не работать: слишком сложно просчитать экономику и повлиять на успех продукта.
Д. Г.: Действительно, игры остаются hit driven бизнесом. Если проводить параллель с рынком кинопроизводства, мы одновременно делаем фильмы и владеем кинотеатрами. У нас есть большая аудитория, которой мы предлагаем самые разные игры, и, изучив ее потребности, разрабатываем новый продукт сами или лицензируем игры у китайских или корейских партнеров. Такая сбалансированная модель позволяет нам в каждой ситуации решать, продавать нашей же аудитории лицензированную игру или делать свою (и, может быть, идти с ней на другую аудиторию). К этой модели, кстати, идет и Netflix.

F.: Как на российском интернете и Mail.Ru Group сказывается растущее влияние государства? Прошлый год побил все рекорды резонансных законодательных инициатив, касающихся Рунета.
Д. Г.: С чисто эмоциональной точки зрения мне, как человеку, выросшему вместе с интернетом (когда он находился полностью вне поля зрения государства), никакое регулирование не нравится. Но если смотреть более рационально, то надо честно признаться: российский интернет стал очень большим. И поэтому, действительно, нужно задаться вопросами о правовом поле Рунета, о способах идентификации пользователя, о его юрисдикции, о том, что он может делать, а что — нет. Попытки очертить правила этой новой системы — мировая тенденция. Во многом поводом задуматься стала история со Сноуденом. Теперь главное, чтобы был найден баланс между свободой и регулированием.

F.: И его находят?
Д. Г.: В целом да. Хотя по этому поводу слышно много возражений. Мне кажется, тут мы имеем дело больше со страшилками, которые активно муссируются в медиа. Честно признаться, думаю, даже у людей внутри интернет-отрасли не всегда есть ответ на вопрос, каким именно должен быть этот оптимальный баланс.

F.: С Mail.Ru Group и другими игроками власть консультируется?
Д. Г.: Да, активно. И мне кажется, это важно: власть понимает, что интернет становится ключевым бизнесом во всей экономике, поэтому так важно построить правила игры. Изначально я смотрел на будущее интернета как романтик: думал, что это будет отдельный мир, где люди общаются свободно. Но так не бывает. Как только интернет начинает дотрагиваться до все новых сфер человеческой деятельности, перед нами встает вопрос регулирования. Думаю, мир идет к тому, что в интернете будут отдельные «регионы», каждый со своей спецификой. И чтобы вести бизнес глобально, тебе нужно будет подстраиваться под особенности каждой страны. Масштабировать IT-продукты за рубеж станет сложнее. Мы превращаемся в этаких P&G, которым, чтобы распространять продукт по всему миру, нужно понимать внутренние правила каждого региона.
Это естественный процесс. Когда появились поезда, люди выходили бунтовать и собирались в церквях. Им не нравилось, что под запретом отдельные участки для строительства жилищ и дорог и что поезда сбивали коров, потому что вдоль железнодорожных путей не было ограждений. Потребовалось время на то, чтобы общество адаптировалось к изменениям и создало общие для всех правила. То же самое сейчас с волной протестов против Uber, с проблемами автомобилей-беспилотников и предписаниями по регистрации дронов.

F.: Кем вы видите себя через десять лет?
Д. Г.: Мне хочется, чтобы в ближайшие десять лет все позитивные прогнозы про технологии и робототехнику сбылись. Лично я хотел бы запустить новые направления — в интернете, робототехнике. У меня уже так сложилась жизнь: чего-то не было, но тут появляется технология — и вот ею уже пользуются миллионы людей. Над нами смеялись в начале 2000-х, когда мы говорили, что бумажные письма уступят место электронной почте. Точно так же сегодня, с выходом интернета за пределы «классических» для него дисциплин, с развитием робототехники и искусственного интеллекта, многое изменится кардинально. Мне просто хочется быть причастным еще к какому-то числу подобных проектов.

фото АЛЕКСАНДР КАРНЮХИН для Forbes